Frau Scharner-Wolff, was wollten Sie zuletzt von einem Chatbot wissen?
Petra Scharner-Wolff: Allein heute bereits einiges. Besonders interessant war der Prompt einer Kollegin, in dem ich vorige Woche anhand von schriftlicher Kommunikation zehn Handlungsempfehlungen abgefragt habe, wie sich Führungsverhalten und Selbstwirksamkeit bei mir verbessern ließen. Wir haben das im gesamten Vorstandsteam gemacht und waren beeindruckt, weil die Vorschläge zwar nicht perfekt, aber auch nicht völlig verquer waren.
Petra Scharner-Wolff, Jahrgang 1971, ist seit 27 Jahren bei der Otto Group tätig, elf davon im Vorstand. An dessen Spitze folgte die Diplom-Kauffrau im März 2025 auf Alexander Birken, der nach acht Jahren zum Aufsichtsrat wechselte, wo er Dr. Michael Otto als Vorsitzenden ablöste. Bis 2015 war Petra Scharner-Wolff im Konzern unter anderem für Personal, Steuerung und IT verantwortlich. Unter ihrer Leitung stabilisierte die Otto Group den Erlös in einer komplizierten Marktsituation. Im Geschäftsjahr 2025/26 sank der Umsatz leicht (von 14,9 auf 13,8 Milliarden Euro), der Gewinn vor Steuern und Zinsen erhöhte sich aber von 276 auf 641 Millionen Euro. Der Jahresüberschuss betrug 312 Millionen Euro (Vorjahr: 165 Millionen Euro).
Wessen Alltag bestimmt die KI mehr: Ihren oder den der Otto Group?
Den der Otto Group. Weil es sowohl in den Kundenkontakten als auch in Arbeitsprozessen viele Bereiche gibt, in denen Künstliche Intelligenz wirklich wirksam, also nutzbar ist. Kürzlich haben wir bei der Otto-Plattform und bei unserem sehr erfolgreichen US-Einrichtungsunternehmen Crate and Barrel KI-Assistenten gelauncht.
Dieser Anwendungsfall hat uns mit Blick auf unsere Kunden gezeigt, dass KI nachweislich ein anderes Level der Beratungsleistung ermöglicht, die es so bislang nur im Fachhandel gab. Ebenso schaffen wir ein neues Niveau der Bildgenerierung, Artikelbeschreibung und Qualitätssicherung. Bemerkenswert ist, wie stark sich auch die internen Prozesse verändert haben.
Ein ungewöhnliches Experiment betrifft Sie und die Group gemeinsam: Im März haben Sie eine digitale Doppelgängerin von sich installiert. Welche Aufgaben übernimmt die?
Sie verbessert meinen Blick auf die Wettbewerbsarena. Meine Doppelgängerin screent den Markt aus Technologieperspektive, filtert dessen Signale und übersetzt beides in Handlungsempfehlungen für einzelne Firmen. Die ersten zwei Punkte funktionieren bereits super. Letzteres ist noch nicht da, wo ich gerne schon wäre.
Wir befinden uns noch in der Experimentierphase, aber schon jetzt könnte ich mithilfe dieses Agenten Meetings vorbereiten oder als nächsten Schritt auch Hintergrundinformationen analysieren lassen. Das versetzt uns in die Lage, Daten besser zu kuratieren und noch schneller in die Entscheidungsfindung einzusteigen.
Die menschlichen Aspekte Ihrer Führung bleiben mittelfristig von KI unangetastet?
Genau, da würde ich den Menschen gern ein paar Sorgen nehmen. Die KI bringt sich zwar schon heute tief ins kommunikative Handeln ein.
Klar ist aber auch: Menschliche Aspekte von Führung und Zusammenarbeit wie Empathie, das Ringen um die beste Lösung, das Challengen von Perspektiven lassen sich nicht durch KI ersetzen.
Unter Ihrer Führung hat sich das Konzernergebnis verbessert. Die Umsätze stagnieren zwar, aber der Jahresüberschuss wurde auf 312 Millionen Euro fast verdoppelt. Haben Sie dafür im Konzern etwas strukturell verändert?
Das liegt sicher an starken Fortschritten und weniger an meiner Person. Wir haben unsere drei großen Ertragssäulen, die Otto-Plattform, den Finanzdienstleister Eos sowie Crate and Barrel vor allem im Bereich der Investitionssteuerung weiter gestärkt, sind aber nicht jeder Umsatzsteigerung hinterhergerannt.
Angesichts anspruchsvoller Rahmenbedingungen mit hoher Preissteigerung, gedrückter Konsumstimmung und zunehmendem Konkurrenzdruck haben wir im gesamten Konzern gezielt daran gearbeitet, profitabler zu werden – also auf Ergebnis gesteuert, statt auf einen höheren Umsatz zu fokussieren. Auch wenn es bei einigen Konzepten weiterhin Herausforderungen gibt, ist uns das konzernübergreifend gut gelungen und somit ein Gemeinschaftserfolg der über 30 000 Mitarbeitenden.
Dafür investieren Sie massiv in entsprechende Technologie. Mittelfristig ist von 350 Millionen Euro die Rede.
Wir investieren bewusst in Zukunft und über alle Firmen verteilt. Bei Otto etwa geht es unter anderem um die Weiterentwicklung der Dateninfrastruktur und der Verknüpfung verschiedener KI-Anwendungen. Bei unserem Textilhändler Witt investieren wir gesamthaft in die IT-Landschaft, in der Logistik fokussieren wir auf das Thema Robotik.
Sie benutzen hierfür Protokollsprachen von US-Unternehmen, etwa UCP von Google oder ACP von OpenAI. Wie passt das zum Ziel, europäische KI zu fördern, um die Abhängigkeit von den USA zu verringern?
Ich möchte das Thema einmal einordnen. UCP ist ein Standard, der den digitalen Handel miteinander regeln soll, bisher aber nur in den USA verfügbar ist und perspektivisch auf den europäischen Markt kommt. Unser Anliegen ist es, neben der amerikanischen auch eine europäische Perspektive in die Ausgestaltung des Protokolls einzubringen.
Menschliche Aspekte von Führung lassen sich nicht durch KI ersetzen.
Europa hat schließlich nicht nur andere Datenschutzvorschriften, sondern auch Geschäftsmodelle. Praktisch wird sich dieser Einfluss im Rahmen eines Tech-Councils vollziehen, in dem sich relevante Partner und Akteure versammeln und die technische Ausgestaltung für die europäischen Märkte prägen.
Wird Agentic Commerce, also der KI-Shopping-Agent, perspektivisch alle Einkäufe übernehmen?
Zunächst einmal sind Kunden und ihre Bedürfnisse grundsätzlich sehr unterschiedlich, weshalb es auch unterschiedliches Einkaufsverhalten gab, gibt, geben wird. Hinzu kommen sortimentsspezifische Unterschiede. Es gibt weniger emotionale Artikel, die schlicht wiederbeschafft werden müssen; dafür würde ich auch einen Einkaufsagenten einschalten. Es gibt aber auch emotionaleres Shopping, da geht es um Spaß, Erlebnis, Inspiration. Es wird also beides geben: Kunden, die agentisch einkaufen, und solche, die lieber direkt zu Otto gehen.
Welche Resonanz haben Sie bislang von der Kundschaft fürs Shopping mit KI-Assistenz bekommen?
Zunächst einmal die mittelbare, dass viele Tausend jeden Tag damit bei uns einkaufen und so einen permanenten, beiderseitigen Lernprozess anstoßen. Und unmittelbar sagen drei Viertel unserer Kundschaft, die KI verstehe grundsätzlich, was sie von ihr wollen. Die fühlen sich offenbar gut aufgehoben.
Trotzdem gibt es natürlich noch Lücken im System. Etwa dort, wo die KI erkennen muss, wenn Kunden unnatürlich viel zwischen den Sortimenten hin und her springen. Aber was wir feststellen: Es gibt einen echten Dialog zwischen KI und Kunde. Die „Conversion Rate“ ist daher deutlich höher als über die gewöhnliche Suchfunktion, ebenso der Bestellwert.
Dank KI wird also mehr gekauft?
Genau, funktionierende Kommunikation spiegelt sich immer im Warenkorb wider. Man muss natürlich berücksichtigen, dass Kunden, die sich darauf einlassen, technisch oft experimentierfreudiger sind. Das alles empfinde ich als so ermutigend, dass wir den KI-Assistenten unbedingt weiterentwickeln wollen.
Die Otto Group wurde 1949 als „Werner Otto Versandhandel“ in Schnelsen gegründet. Mit mehr als 30 000 Mitarbeitenden – fast ein Drittel davon im Ausland – zählt die Gruppe mit Sitz in Bramfeld zu den größten Online-Händlern der Welt. Nach erfolgreicher Umstellung auf E-Commerce will sie mithilfe ihres strategischen Partners Google zum Vorreiter des KI-gesteuerten Agentic Commerce werden.
So viel zur Kundschaft. Wie reagiert Ihre Belegschaft auf die KI-Offensive?
Wir haben sehr viele Menschen bei uns, die sich sehr begeistert mit den Möglichkeiten beschäftigen. Auch weil wir einen sehr breiten, möglichst niederschwelligen Zugang ermöglichen. Schon als vor gut drei Jahren ChatGPT aufkam, haben wir eine konzerneigene Variante davon gelauncht, damit jeder bei uns im sicheren Umfeld prompten kann.
Außerdem bieten wir umfassende Fort- und Weiterbildungen auf Personal- oder Führungsebene an. Unsere sogenannten AI-Ninjas, ein internes Team aus engagierten Azubis, bringen KI-Know-how in die Organisation und unterstützen bei konkreten Fragen und Use Cases. Ein struktureller Erfahrungsaustausch sorgt mit dafür, dass alle Ebenen gesprächsfähig bleiben und das Thema gemeinsam treiben. Natürlich sind nicht alle begeistert von KI, aber Angst davor spüre ich keine.
Auch nicht bei Unternehmen, die eher aus der analogen Versandhaus-Ära kommen?
Weil wir technologisch gerade wirklich einen Sprung machen, gibt es vor allem wahnsinnig viel Bedarf, gemeinsam zu lernen. Das betrifft uns alle gleichermaßen. Otto als eines unserer progressivsten Konzepte ist hier sicher einer der Vorreiter und hat naturgemäß Forschungs- und Entwicklungskraft.
Mit unserer eigenständigen Tech-Einheit One.O. können wir Tech-Themen nicht nur entwickeln und treiben, sondern haben auch Multiplikatoren, die Wissen innerhalb des Konzerns verbreitern. Ich spüre positive Lernbereitschaft in diesem ungeheuer dynamischen Prozess.
Ein Prozess, der tief in der DNA des Distanzhandels steckt … Als Otto-Versand hat das Unternehmen ja schon 1949 den direkten Kundenkontakt technisch überbrückt.
Das stimmt. Weil wir von Beginn an datengetrieben waren, fällt die kulturelle Transformation zur KI bei uns womöglich leichter als bei stationären Händlern, wo IT eher ein Kassen- oder Warenwirtschaftssystem ist. Über EDV-gestützte Schnittstellen haben wir praktisch schon immer mit unseren Kunden kommuniziert und wussten, wo sie wohnen, was sie brauchen, wie sie kaufen.
Hat der Generationswechsel von Michael zu Benjamin Otto als Vorsitzender des Stiftungs- und Gesellschaftsrats nochmals einen Schub gebracht?
Weil Dr. Michael Otto die Transformation zum E-Commerce frühzeitig vorangetrieben hat, ist die Organisation mit Wandel vertraut. Der von Michael und Benjamin Otto vor etwa zehn Jahren ins Leben gerufene Kulturwandel hat unsere Wandlungsfähigkeit weiter gestärkt. Benjamin wird dies nun als Digital Mind mit seiner eigenen Handschrift weiter vorantreiben.
Als Familienunternehmen denkt die Otto Group weiter in Generationen, also langfristig. Und das wird entlang der Vision des „Responsible commerce that inspires“ mit KI nur noch bedeutsamer werden. Gesellschaftliche Verantwortung ist und bleibt uns wichtig.
Wobei Sie einräumen, dass KI Einfluss auf den Arbeitsmarkt haben wird.
Aber nicht in dem Sinne, dass zwangsläufig Arbeitsplätze abgebaut werden. Was sich verschieben wird, sind sicher die Anteile der KI-Unterstützung bei einigen Jobprofilen; die Interaktion zwischen Technologie und menschlicher Arbeit definiert sich neu. In Summe könnte das zu weniger Stellen und neuen Jobprofilen führen. Dass ganze Berufsgruppen verschwinden, können wir aktuell nicht erkennen.
Eine Befürchtung, die jede technische Revolution von Dampfmaschine bis Internet mit sich brachte und meistens eher ins Gegenteil umgeschlagen ist.
Es gibt jedenfalls auch im Fall der KI genügend Studien, die genau das vorhersagen. Als Unternehmen ist es unsere wichtigste Aufgabe, möglichst viele Mitarbeitende weiterzuentwickeln und uns Felder für zukunftsfähige Jobs zu erschließen. Mit unserem „Venture Cluster“ investieren wir etwa seit Langem in junge Start-ups. Als Unternehmen, aber auch als Land sollten wir versuchen, den Schwung hin zu zukunftstauglichen Technologien und Innovationen mitzunehmen.
Als Familienunternehmen denkt die Otto Group weiter in Generationen, also langfristig.
Beim OMR-Festival sagten Sie, auf die anfängliche KI-Euphorie folge „ein bisschen die Ernüchterung“. Widerspricht die Aussage nicht diesem Schwung?
Nein, sie passt insofern, als die Euphorie den Möglichkeiten der KI galt, aber die Zurückhaltung ihrer Umsetzung. Dabei haben wir alle nämlich gemerkt, dass es gar nicht so einfach ist, mithilfe der KI je nach Anwendungsfall auf einem durchgängig guten Niveau wirklich bessere Ergebnisse zu erzielen. Umso mehr gilt es jetzt, auch in dieser Phase dranzubleiben und diesen Umbruch zu akzeptieren, dabei experimentell zu denken und auch mal Scheitern zu akzeptieren.
Gibt es in Sachen KI Vorbehalte wegen der immensen Erwartungshaltung?
Die war schon riesig. Aber während wir beim E-Commerce gesehen haben, wie unterschiedlich die Anpassungsgeschwindigkeit in Deutschland verglichen etwa mit Großbritannien oder den USA war, ist die Adaptionsbereitschaft bei der KI hierzulande groß. Chatbots wurden auch hierzulande extrem schnell in der Breite genutzt. Als Nation großer Ingenieursleistungen müssen wir uns nicht verstecken und bekommen es meines Erachtens sicher auch hin, technologisch zu innovieren.
Ist dieser Optimismus ein Stück weit pragmatisch, weil sich die KI ohnehin nicht mehr aufhalten lässt?
Nein. Denn für mich ist die Transformation schon deshalb keine Disruption, weil sie am vorläufigen Ende einer technologischen Entwicklungskette steht, die sich lange angekündigt hat. Klassische IT hat industrielle und kommunikative Prozesse doch schon früher digitalisiert; da rollt also nichts über uns drüber.
Ich sehe deshalb eher neue Handlungsspielräume, die mich zuversichtlich machen. Als ich kürzlich abends nach Hause kam, hat mein 19-jähriger Sohn eine Website programmiert – einfach, weil er es in Informatik an der Schule gelernt hat, also konnte. Das Mindset dieser Generation könnten mehr von uns gut gebrauchen. Ich sehe Chancen, aber auch die Verantwortung.
Das klingt auch nach einem Auftrag an die Politik. Wird KI – etwa durch den AI Act der EU – ausreichend oder womöglich zu stark reguliert?
Das ist ein hochkomplexes Feld. Prozesse von solcher Dynamik wie der KI lassen sich naturgemäß schwer bändigen – schon weil sich technologischer Fortschritt meist schnell vollzieht, die rechtliche Regulierung hingegen deutlich langsamer. Auch deshalb müssen wir es vermeiden, Dinge, die bei der Gesetzesvorlage womöglich längst überholt sind, zu intellektuell und kleinteilig zu regulieren.
Was wäre demnach Ihr Appell?
Bestehende Regulatorik an Erfordernisse der KI anpassen, aber nicht zu viel on top erfinden und darauf achten, dass Europa international betrachtet mit seinem ethischen Verständnis eine möglichst große Rolle spielt. Damit eigene Rechenmodelle und Chatbots auf dem Weltmarkt Chancen haben, brauchen sie aber ein wenig praktischen Freiraum.
Ist Hamburg als bundesweit wichtiger Digitalcluster dafür ein gutes Biotop?
Als bekennende, die Stadt liebende Hamburger fühlen wir uns hier extrem verbunden und bestens aufgehoben. Hamburg hat hohe Anziehungskraft auf Talente jeder Art, wunderbare Hochschulen, den Hafen, die Handelshistorie, eine weltoffene liberale Atmosphäre. Das bietet ideale Voraussetzungen für eine Vorreiterrolle im Bereich KI.
Wenn Sie morgen als Wirtschaftssenatorin vereidigt würden – was wäre Ihre erste Amtshandlung?
Ich würde ein zartes Pflänzchen, das wir gerade zusammen mit einigen Partnern gepflanzt haben, gut gießen, nämlich das Start-up-Cluster Impossible Founders. Bei der Initiative geht es um die Förderung von technologiegetriebenem, wissenschaftsbasiertem, verantwortungsvollem Unternehmertum. Die Vision lautet: mehr universitäre Ausgründungen in die Wirtschaft, um Hamburg zu einem führenden Deep-Tech-Hub zu machen. Das wäre doch schon mal ein guter Anfang.
