Herr Wempe, als Händler und Produzent hochwertiger Uhren und Juwelen bewegen Sie sich in einer Branche, die von sehr langlebigen Produkten bestimmt ist. Was bedeutet Nachhaltigkeit für Sie?
Es stimmt, wir haben eine Branche, die schon immer als nachhaltig wahrgenommen wurde, weil die Produkte so langlebig sind und sie traditionell zirkulär arbeitet. Niemand schmeißt eine Uhr oder ein Schmuckstück weg. Es wird vererbt, repariert, in manchen Fällen auch eingeschmolzen, womit das Material zurück in den Kreislauf kommt.
Scott Wempe, 29, ist seit 2022 Kommanditist und Co-Head of Business Development des Familienunternehmens Gerhard D. Wempe. Gemeinsam mit seiner Schwester Chiara repräsentiert er die fünfte Generation der weltweit aktiven Juwelier-Dynastie.
Es gibt durchaus immer mehr Kundinnen und Kunden, gerade in der jüngeren Generation, die andere Fragen stellen, etwa zu unseren Lieferketten. Aber das bestimmt zurzeit nicht primär die Kaufentscheidung. Was grundsätzlich positiv wahrgenommen wird, ist das Thema Handwerk, also dass etwas mit den Händen geschaffen wird. Das ist auch etwas, was wir hier im Haus langfristig erhalten möchten.
Wie beantworten Sie denn die Frage nach der Herkunft der Materialien?
Ich will unseren Kunden vor allem Transparenz bieten. Unser Diamanten-Sourcing erfolgt komplett im Kimberley-Prozess. Das ist ein komplexes System, das über staatliche Herkunftszertifikate den Handel mit Diamanten aus Konfliktregionen unterbindet. Unser größter Partner für Diamanten, mit dem wir seit über 50 Jahren zusammenarbeiten und eine vertrauensvolle Partnerschaft aufgebaut haben, ist seit vielen Jahren ein Sightholder, also ein exklusiver Vertragshändler von De Beers. Mit ihm beziehen wir nur Botswana-sorted Diamanten, also Diamanten aus den Ländern Botswana, Kanada, Namibia und Südafrika.
Gemeinsam testen wir auch neue Wege wie das „Tracr“ – ein Programm von De Beers, das die Rückverfolgbarkeit von Steinen bis zur Mine erlaubt, derzeit für Steine ab einem Karat. Wir haben zudem seit 2019 einen Code of Conduct, der sich am Responsible Jewellery Council orientiert. Unsere Lieferanten unterzeichnen ihn oder weisen eine gleichwertige Mitgliedschaft nach.
Zuletzt haben wir ein Risiko-Evaluationstool eingeführt, in dem all unsere Partner geführt sind, Zertifikate hochladen und Formulare ausfüllen. Für die Zukunft wünsche ich mir innerhalb unserer Branche statt Einzelprogrammen unterschiedlicher Firmen mehr gemeinsame Initiativen im Bereich Rückverfolgbarkeit zur Mine. Dies wäre im Sinne der Transparenz für die Kundschaft besonders positiv.
Wie sieht es beim Thema Gold aus?
Mit ausgewählten Partnern testen wir gerade ein gemeinsames Gold-Sourcing. Dies könnte auch ein Tool für die Zukunft sein. Dahinter stehen allerdings komplexe Prozesse, deren Aufbau Zeit in Anspruch nimmt. Mir wäre lieber, wir kämen schneller voran. Bei unseren eigenen Marken By Kim, W 137 und Atelier Wempe Au:thentic sowie allen anderen Schmuckstücken aus dem Wempe-Atelier verwenden wir übrigens ausschließlich Recyclinggold aus zertifizierten deutschen Scheideanstalten. Das war uns auch von Anfang an wichtig.
Im Gegensatz zu Gold lassen sich Diamanten durch Labordiamanten, auch Lab-grown-Diamonds genannt, ersetzen. Wie stehen Sie dazu?
Wir haben Stand heute keine Labordiamanten im Sortiment. Natürliche Diamanten sind Einzelstücke und haben einen besonderen Wert. Wir sind der Überzeugung, dass Labordiamanten nicht unserer Marke entsprechen, weil sie nicht die Wertigkeit und die Werthaltigkeit natürlicher Diamanten haben. Aber wir bemerken auch, dass sich die Einstellung in der jüngeren Generation da durchaus verändert. Ich habe Freundinnen und Freunde, denen hätte ich einen Verlobungsring verkaufen können, wenn wir Labordiamanten gehabt hätten.
Das heißt, Sie schließen das für die Zukunft nicht aus?
Nein, ich schließe das nicht aus. Es ist aber leider auch so, dass viele Labordiamanten als nachhaltig und „grün“ verkauft, aber unter massivem Einsatz von Kohlestrom produziert werden. Es braucht hier vor allem eine klare Abgrenzung im Sortiment, sodass für die Kundschaft klar und transparent ist, was natürliche Diamanten und was Labordiamanten sind.
Fühlen Sie sich vom Lieferkettengesetz unterstützt – oder ist es viel Bürokratie für wenig Effekt?
Das Inkonsequente in der Politik ist schwierig: Was muss ich jetzt eigentlich berichten? Wie muss ich in den Dialog treten? Es fehlt die Planbarkeit. Wir machen das natürlich, denn obwohl es eine Extrabelastung ist, bleibt es für uns sinnvoll: Wir erheben neue Daten, das gibt uns Einblicke, daraus können wir Prozesse anpassen.
Mit unserem Risiko-Evaluationstool decken wir die Lieferkettenverantwortung ab. Aber je weiter man in der Lieferkette nach unten geht, desto größer wird die Belastung bei den Partnern. Ich bin nur einer von vielen Juwelieren, die bei den Herstellern anklopfen mit „und übrigens noch ein Tool“. Wir erstellen bereits seit 2024 auch interne Nachhaltigkeitsberichte. Insgesamt wünsche ich mir eine konsequentere Nachhaltigkeitspolitik, welche die Probleme tatsächlich ernst nimmt.
Sie haben Ihre Verpackungen schon vor einiger Zeit auf nachhaltige Materialien umgestellt. War das ein schwieriger Prozess?
Absolut. Es war ein langwieriger Prozess, denn unsere Qualitätsansprüche müssen für unsere Kundschaft eingehalten werden. Es gab viel Hin und Her mit den Partnern.
Die 1878 im niedersächsischen Elsfleth gegründete und seit 1907 in Hamburg ansässige Gerhard D. Wempe GmbH & Co. KG gehört heute zu den größten Luxusjuwelieren Europas und gilt als größter familiengeführter Juwelier Deutschlands. Weltweit verfügt das Unternehmen über 31 Filialen und zwei Franchise-Standorte. Wempe ist Partner der wichtigsten Marken der Luxusbranche und fertigt hochwertige Uhren und Schmuck in eigenen Manufakturen. Die Wempe Chronometerwerke stellen seit den 1930ern nautische Chronometer und Präzisionsuhren her. Am Standort Glashütte fertigt Wempe mechanische Luxusuhren. Seit Kim-Eva Wempe 2003 die Unternehmensführung in vierter Generation übernahm, hat sich der Umsatz des Hamburger Traditionsunternehmens vervierfacht.
Das Ergebnis ist jedoch absolut gelungen: nachhaltigere, besser recycelbare Materialien und gleichzeitig eine flexiblere Verpackung, die mehr bietet als zuvor. Wenn jemand ein Schmuckstück oder eine Uhr für 20 000 Euro kauft, muss die Verpackung nicht nur möglichst nachhaltig, sondern auch hochwertig sein. Diesen Kompromiss haben wir gefunden.
Sie kommen aus einer wohlhabenden Familie und haben sich schon als Jugendlicher intensiv mit Herkunftsprivilegien auseinandergesetzt. Wie ist es dazu gekommen, und was ist daraus entstanden?
Das ist ein sehr persönliches Thema. Ich war ab meinem 13. Lebensjahr auf einer Privatschule in England. Irgendwann wurde mir die Privilegiertheit dieser Umgebung bewusst: Wenn ein Mitschüler mit einem Helikopter über Hongkong fliegt, um Fotos für ein Kunstprojekt aufzunehmen, ist das nicht der Normalfall. Auch wenn die Schule 63 Nationen vereinte, war das keine echte Vielfalt. Diversität hat mehrere Dimensionen, Herkunft ist eine davon. Nach der Uni habe ich ein ehrenamtliches Projekt gesucht und bin auf das „Netzwerk Chancen“ gestoßen. Dort habe ich auch noch einmal viel über soziale Ungleichheit gelernt.
Wie engagieren Sie sich dort?
„Netzwerk Chancen“ setzt ab 18 Jahren an und geht bis 39. Außerdem wurde ein neues Programm „Aufstieg 40+“ aufgelegt. Wir bieten ideelle Förderung, Workshops, Coachings, Individualcoachings. Und wir arbeiten mit Unternehmen daran, Strukturen zu ändern. Unbezahlte Praktika etwa sind in vielen Branchen Grundvoraussetzung. Das schließt viele Menschen aus, die sich das gar nicht leisten können. Solche Strukturen muss man angehen, damit struktureller Wandel in der Wirtschaft möglich wird. Generell müssen wir viel früher etwas für Chancengerechtigkeit tun. Das frühe Aufteilen nach der vierten Klasse zum Beispiel halte ich für absurd.
Achten Sie auf solche Strukturen auch im eigenen Unternehmen?
Ja, wir überprüfen unsere Strukturen immer wieder. Eine konkrete Sache, die ich aus dem „Netzwerk Chancen“ mitgenommen habe: Es gibt bei uns einen persönlichen Ansprechpartner für jede Bewerbung, und jede Bewerbung bekommt eine Antwort.
Diversität hat mehrere Dimensionen, Herkunft ist eine davon.
Außerdem sind wir seit einigen Jahren Teil des Tandemprogramms bei „Netzwerk Chancen“. Jedes Jahr bringen wir drei Führungskräfte aus dem Unternehmen mit Menschen aus dem Netzwerk für ein einjähriges Mentoring zusammen. Dieser Austausch hilft immer auch beiden Seiten.
Welche Rolle spielt Diversität bei Wempe, auch in Bezug auf Herkunftsdiversität?
Es ist überall Luft nach oben, das ist klar. Aber bei uns ist Herkunftsdiversität in Führungspositionen aus meiner Sicht schon ziemlich gut erfüllt. Wir brauchen diese Vielfalt, um die Menschen da draußen, und natürlich auch unsere Kundschaft, empathisch zu verstehen. Das setzt einen Dialog im Unternehmen voraus, der Polarisierungen aus der Gesellschaft auffängt. Das gelingt nur, wenn man vielfältig ist und Strukturen entsprechend konsequent überprüft.
Wempe ist bekannt für eine antizyklische Personalpolitik. Welche Überlegung steht dahinter?
Die Stimmung draußen ist schwieriger geworden, die Kosten sind massiv gestiegen. Wir wollen trotzdem nicht aufhören einzustellen. Wir haben unsere Werkstatt in Hamburg massiv aufgestockt und das Ausbildungszentrum in Glashütte ausgebaut. Wenn wir im Vertrieb wachsen, müssen wir auch beim Service mitwachsen.
Spürt Wempe den Fachkräftemangel?
Wir hatten in den letzten Jahren einen signifikanten Anstieg an Bewerbungen. Schwieriger wird es in den handwerklichen Berufen, aber wir arbeiten dagegen an. In Glashütte bilden wir 24 Uhrmacher über drei Jahrgänge aus. Damit federn wir das ab. Insgesamt spüren wir den Mangel weniger als andere Handwerksbetriebe. All unsere Ausbildungsplätze sind besetzt, und das bei einer Auszubildendenquote von circa zehn Prozent.
Im Uhrmacher-Bereich liegt unsere Übernahmequote bei fast 100 Prozent. Damit junge Menschen sich für eine Handwerksausbildung entscheiden, muss das Drumherum stimmen: Wir stellen im ersten Lehrjahr eine WG in Glashütte zur Verfügung, in der sich die Azubis kennenlernen und ein soziales Netz entsteht. Die Vernetzung zwischen den Standorten hilft uns auch später.
Wempe hat jüngst einen neuen Standort im Kontorhaus am Stubbenhuk eröffnet und es zuvor aufwendig saniert. Welche Überlegung steht dahinter?
Das ist ein klares Bekenntnis zum Standort Hamburg. Wir lieben diese Stadt, wir lieben das Hanseatische, wir lieben die Weltoffenheit. Wir haben uns gegen einen Neubau entschieden. Das ist zum einen die nachhaltigere Entscheidung, zum anderen haben wir jetzt ein Haus, das eine Seele, einen Charakter hat.
Gibt es ähnliche Beispiele an anderen Standorten?
Ja, das machen wir an vielen Orten so. In unseren temporären Geschäftsräumen am Neuen Wall 11 haben wir die alte Holztreppe erhalten, aufwendig restauriert und mit rohem Beton an der Decke kontrastiert. Wir sind in vielen Niederlassungen nur zu Gast in denkmalgeschützten Gebäuden und bewahren sie für die Generationen, die nach uns kommen. Solches Ambiente wählen wir bewusst aus, das ist uns sehr wichtig.
Service im Uhrenbereich ist kein profitables Geschäft. Für Wempe ist es aber kein Zusatzgeschäft, sondern Teil der Service-DNA. Die Mitarbeitenden sind in allen geführten Marken geschult und auf den Zertifizierungsstufen der Hersteller ausgebildet. Die Menschen kennen unsere Kompetenz im Service – auch die, die nicht bei uns kaufen. 60 Prozent der Uhren, die bei uns zur Reparatur kommen, sind nicht bei uns gekauft. Es ist also ein wichtiger Touchpoint, der sich konvertieren lässt. Die Werkstatt ist nicht zuletzt auch ein Bekenntnis zum Handwerk, das meine Schwester und ich für die Zukunft fortschreiben wollen.
Am Stubbenhuk haben Sie jetzt auch die Uhrmacherwerkstätten untergebracht und erweitert. Rechnet sich diese Handarbeit überhaupt?
Gemeinsam mit Ihrer Schwester sind Sie die fünfte Generation. Irgendwann werden Sie das Unternehmen übernehmen. Wie wollen Sie den Übergang sicherstellen?
Meine Schwester und ich sind beide lange dabei, wir haben Passion für das, was wir tun, Passion für die Mitarbeitenden, das ist eine sehr gute Konstellation. Ich selbst bin eigentlich schon seit 2015 im Unternehmen.
Nach meinem Schulabschluss in England bin ich nach London auf die Universität gegangen und habe parallel drei Jahre lang in unserer dortigen Niederlassung gearbeitet.
Ich habe Kaffee gekocht, Türen geöffnet, handgeschriebene Kundendaten ins System übertragen, alles Mögliche erledigt, außer zu verkaufen. Denn die Geschäftsführerin hat damals gesagt: „Du hast doch keine Ahnung. Du musst erst einmal lernen.“
Sie sind noch sehr jung und wachsen in die lange Tradition eines Familienunternehmens hinein. Was bedeutet das für Sie?
Es gibt zwei Wege, damit umzugehen. Entweder man will den Geist der Vorfahren wahren oder ganz bewusst mit ihm brechen. Für beides muss man aber die Tradition verstehen. Man kann nur dann gut mit Traditionen brechen, wenn man wirklich begreift, auf welchem Fundament das Unternehmen steht. Bei großen Entscheidungen habe ich ein Foto meines Großvaters auf dem Schreibtisch, da frage ich auch innerlich mal nach. Das ist Teil unternehmerischer Nachhaltigkeit: sich verpflichtet zu fühlen, geerbte Werte zu erhalten, im Sinne einer neuen Zeit zu interpretieren und auszubauen.
Haben Sie schon Ideen, wie Sie die Marke Wempe für die Zukunft weiterentwickeln möchten?
Wir sind sogar schon mittendrin. Meine Schwester und ich haben 2022 ein großes Projekt zur Markenstrategie aufgesetzt. Das war ein intensiver Prozess über anderthalb Jahre hinweg: Ist die Marke Wempe richtig positioniert für eine zukünftige Kundengeneration? Wir haben Historie und Traditionen genau angeschaut, gefragt, was wir bewahren und wo wir brechen wollen.
Ein Beispiel: Mein Urgroßvater hat damals in Elsfleth und Oldenburg große, ausdrucksstarke Schaufenster gebaut, das war zu der Zeit eine Sensation. Wir haben das Attribut „ausdrucksstark“ für uns wieder hervorgeholt und daraus ein Projekt entwickelt: ein komplettes Redesign unserer Schaufenster.
Genauso steht das Attribut „unkonventionell“ für uns wieder ganz vorn, weil unsere Vorfahren alles immer ein bisschen anders gemacht haben. Heute werden wir oft als tradiert wahrgenommen. Nahbarer zu werden ist ein wichtiges Ziel.
Aus Marketingsicht haben Sie kürzlich mit dem Sponsoring des 24-Stunden-Rennens am Nürburgring einen Scoop gelandet. Passt das zu Ihrem Nachhaltigkeitsbekenntnis?
Der Nürburgring war für uns eine zu große Chance, um sie auszuschlagen. Das war nicht die nachhaltigste Entscheidung, die wir je getroffen haben. Trotzdem haben wir uns dafür entschieden, und ich halte es nach wie vor für richtig. Unsere Kundinnen und Kunden finden das Format interessant, das Rennen hat enorme Aufmerksamkeit bekommen, und wir erreichen darüber ein Publikum, das wir sonst so nicht ansprechen würden.
Das wollten wir nicht opfern. Aber die Konsequenz aus dieser Entscheidung ist eindeutig: Wir müssen an anderer Stelle etwas tun, um das auszugleichen. Uns ist wichtig, dass wir Nachhaltigkeit als eine Dimension in all unsere Entscheidungsprozesse integriert haben – auf Entscheiderebene, in den Kernprozessen. Das heißt aber nicht, dass wir uns in jedem einzelnen Fall für den nachhaltigsten Weg entscheiden müssen. Es heißt, dass wir Nachhaltigkeit ernsthaft mitdenken und, wo wir an anderer Stelle Abstriche machen, einen Ausgleich finden.
