In Hamburg besteht eine Diskrepanz, ein „Mismatch“ zwischen unbesetzten Ausbildungsstellen und jungen Menschen ohne Ausbildungsvertrag. Wo hakt es am meisten?
Sascha Schneider: In der Tat gibt es diese Diskrepanz. Wir konnten 950 Stellen im vergangenen Jahr in den Hamburger Unternehmen nicht besetzen. Und auf der anderen Seite hatten wir 1400 Schulabsolventinnen und -absolventen, die keine Ausbildungsstelle gefunden haben. Ideal wäre natürlich, die Lücke so klein wie möglich zu halten.
Das Thema ist vielschichtig. Einerseits gibt es eine Vielzahl an Ausbildungsberufen. Allein in der Handelskammer verzeichnen wir mehr als 140. Die Kenntnis darüber, welche Angebote existieren, ist noch nicht ausreichend vorhanden.
Auf der anderen Seite sehen wir, dass Schülerinnen und Schüler zum Teil die Voraussetzungen nicht erfüllen, um erfolgreich in eine Ausbildung zu starten. Wichtig sind ausreichende Mathe- und Deutschkenntnisse, Social Skills und Konfliktfähigkeit bis zu Lern- und Leistungsbereitschaft.
Das klingt danach, dass Aufklärung über und Vorbereitung für die Ausbildung noch viel früher und intensiver ansetzen muss. Sind da die allgemeinbildenden Schulen gefragt?
Da passiert viel heutzutage, aber aus unserer Sicht noch deutlich zu wenig. Schulen sind das eine, aber die Verantwortung kann nicht alleine dort liegen. Auch das Elternhaus ist sehr wichtig.
Wir sehen, dass die Ausbildung häufig keine Lobby hat, weil ein Studium oft noch als höchstes Ziel angesehen wird. Was können wir tun? Als Handelskammer haben wir verschiedene Formate entwickelt, mit denen wir versuchen, Ausbildungsberufe in der Breite darzustellen.
Wir haben vier Berufsorientierungsmanager eingestellt, die direkt an die Schulen gehen. Sehr erfolgreich ist auch die Lehrstellenbörse mit mehr als hundert Ausstellenden. Online können Interessierte bei uns mit Virtual-Reality-Brillen ein Unternehmen erkunden. Zudem fordern wir Unternehmen dazu auf, gerade in den Sommerferien Praktika für Schülerinnen und Schüler anzubieten. Bei Montblanc arbeiten wir mit Stadtteilschulen aus der Umgebung zusammen und bieten immer wieder Führungen durch die Produktion an.
Erreichen diese Angebote alle potenziellen Azubis oder nur bestimmte gesellschaftliche Gruppen?
Wir treffen damit nicht alle. Was wir von den Azubis direkt hören: Es macht sehr viel Sinn, wenn Azubis selbst für ihre Ausbildungsberufe werben, in der Sprache der Schülerinnen und Schüler. Und zwar dort, wo sie sich aufhalten: auf Social Media.
Sascha Schneider ist als Chief People Officer (CPO) der Montblanc International GmbH, die seit 1993 zur Schweizer Richemont-Gruppe gehört, eine treibende Kraft hinter der Personal- und Kulturstrategie der Hamburger Traditionsmarke. Der gebürtige Berliner verantwortet diesen Bereich seit 17 Jahren in leitender Funktion. Vor seiner Zeit bei Montblanc sammelte Schneider umfassende Erfahrungen unter anderem als Head of Personnel Services International bei Tchibo und als Head of Human Resources Strategy and Controlling bei der HSH Nordbank. Ehrenamtlich ist Sascha Schneider im Präsidium und Plenum der Handelskammer engagiert, wo er auch den Ausschuss für Fachkräfte und Arbeitsmarkt leitet, sowie im Vorstand des Industrieverbandes Hamburg. Schneider ist Vater von vier Töchtern und zudem begeisterter Sportler, der sich dem Schwimmen und Laufen widmet.
Wir nehmen unsere Azubis auch mit auf Jobmessen, damit sie praxisnah berichten können. Diese Art von Azubi- und Influencer-Marketing ist ein niedrigschwelliger Weg im Recruiting, den auch kleine und mittelständische Unternehmen ohne großes Budget gehen können.
Wie lassen sich diejenigen auffangen und qualifizieren, die keinen Ausbildungsplatz erhalten haben?
Zum Glück gibt es da gute Angebote in Zusammenarbeit von Wirtschaft, Politik und Agentur für Arbeit. Da ist Hamburg führend. Die sogenannte Einstiegsqualifizierung, EQ, zum Beispiel ist ein erfolgreiches Instrument, um schwächere Schulabgänger über mehrmonatige Praktika an eine duale Ausbildung heranzuführen. Über den Verein „Ausbildungsförderung der Hamburger Wirtschaft“ beraten und vermitteln die dortigen vier Bildungsbegleiter gut 200 Jugendliche pro Jahr und EQ-Praktika.
Wie attraktiv ist Hamburg als Ausbildungsstadt? Gerade für junge Menschen von außerhalb dürfte der teure Wohnungsmarkt doch eher abschreckend sein.
Das ist tatsächlich ein Problem. Hamburg hat nach wie vor eine Magnetwirkung für junge Leute. Aber die Wohnungssituation ist eklatant. Das ist nicht nur in Hamburg so, sondern auch in München und Berlin. Ballungszentren und große Städte haben das Thema der Verknappung und Verteuerung von Wohnraum. Was lässt sich dagegen tun? Natürlich möglichst viele Wohnungen bauen. Das steht im Koalitionsvertrag.
Wir haben heute 1000 Plätze in Azubi-Wohnheimen. Im Rahmen der Koalitionsverhandlungen haben wir als Handelskammer 5000 gefordert. Der Senat hat sich jetzt 3000 auf die Fahne geschrieben. Das ist ein Schritt in die richtige Richtung. Unternehmen wie die Haspa bauen eigene Azubi-Wohnheime. Das ist eine gute Initiative aus der Wirtschaft heraus. Wir brauchen günstigen Wohnraum, um Talente in die Stadt zu holen – und sie hier zu halten.
Viele Unternehmen engagieren sich mittlerweile stark, damit junge Menschen auch bis zum Ende in ihrer Ausbildungsstelle bleiben. Wie gestaltet sich diese Talent Journey bei Montblanc?
Wir haben derzeit 14 Auszubildende, die meisten in der Produktion. Beim Onboarding bringen wir sie natürlich erst einmal mit der Marke in Verbindung und geben viel Input zur Historie, aber auch zu unseren Produkten, zu Schreibgeräten, Lederwaren und Uhren.
Die Auszubildenden arbeiten bei uns in der Ausbildungswerkstatt, wo sie die technischen Grundfähigkeiten erlernen, sich auch untereinander austauschen können.
Später geht es dann in die Abteilungen und sie arbeiten in unseren Teams mit. Unser Ausbildungsleiter begleitet sie ständig, wir stehen auch in regelmäßigem Kontakt zur Schule.
So fokussieren wir uns sehr darauf, unsere jungen Kolleginnen und Kollegen in ihrer Persönlichkeit zu entwickeln und dabei immer wieder zu reflektieren: Was passiert gerade? Wie geht es einem?
Aber das meiste lernen unsere Azubis in den Gesprächen mit Kolleginnen und Kollegen. Wir haben Mitarbeitende, die seit mehr als 40 Jahren im Unternehmen sind. Da erfahren sie die eigentlich interessanten Geschichten.
Zum Beispiel wie ein Kollege seine Ausbildungsstelle bei Montblanc erst beim zweiten Versuch bekommen hat und jetzt als leitender Angestellter um die ganze Welt fliegt, um die Schönheit unserer Handwerkskunst zu vermitteln.
Müssen die Azubis bei Montblanc eigentlich eine gute Handschrift haben?
Wir haben keinen Schreibtest. Und wir arbeiten auch nicht mit grafologischen Gutachten. Allerdings wollen wir das Schreiben wieder relevanter machen. Deshalb bieten wir hier im Montblanc-Haus Kalligrafie-Kurse an für Erwachsene, aber auch Schulklassen. Wir wollen die Leute wieder dazu inspirieren zu schreiben.
Wie sehr suchen junge Menschen in ihrer Ausbildung auch Orientierung und Verbundenheit über die Werte, wie sie bei Montblanc gelebt werden?
Ob sie direkt danach suchen, weiß ich nicht. Aber wenn sie hier ankommen, merken sie, dass eben deutlich mehr dahinter steckt, als sich am Anfang vermuten lässt. Das sehen wir auch daran, dass unsere Fluktuation sehr gering ist.
Montblanc, 1906 im Schanzenviertel gegründet, brachte 1909 seinen ersten Sicherheitsfüller in Serie heraus und erwarb sich bald internationalen Ruf als Hersteller von Luxusfederhaltern. Seit 1993 gehört die Traditionsmarke zur Schweizer Richemont-Gruppe, seit 2016 residiert sie in Lurup.
Unsere Werte wachsen mit in die Familien hinein. Etwa bei dem Kollegen, der sein 40. Dienstjubiläum gefeiert hat, während sein Sohn gleichzeitig sein Zehnjähriges bei uns hatte. Zu unseren runden Jubiläumsfeiern laden wir auch die Partnerinnen und Partner ein, weil wir Danke sagen wollen. Es soll eine ganzheitliche Erfahrung sein, bei Montblanc zu arbeiten.
Montblanc ist ein internationales Unternehmen, was auch für viele Azubis interessant ist. Wie stellen Sie diese Diversität her?
Wir haben Mitarbeitende aus 49 verschiedenen Nationen bei uns. Bei 1000 Mitarbeitenden am Standort in Hamburg ist das schon viel. In unseren Teams, etwa in Marketing, Vertrieb und Produktentwicklung, verbinden wir gerne sehr unterschiedliche kulturelle Einflüsse. Wenn wir für Japan, die USA, für Europa und den Mittleren Osten produzieren, wollen und müssen wir diese Kulturen auch verstehen.
Gerade in unserem Headquarter haben wir diese Diversität in den vergangenen 15 Jahren enorm gesteigert. Mittlerweile bekommen wir beispielsweise Bewerbungen auf eine Marketingstelle direkt aus Argentinien oder Brasilien.
Das verdeutlicht uns, wie groß die Strahlkraft der Marke ist. Und wie durchlässig diese Welt mittlerweile geworden ist.
Die Transparenz der Welt wird immens befördert durch die technologische Entwicklung. Gerade generative künstliche Intelligenz wird von jungen Menschen bereits sehr selbstverständlich genutzt. Welche Leitlinien entwickeln Sie da bei Montblanc?
Die junge Generation ist bei dem Thema schon viel weiter, als es viele Ältere im Unternehmen sind. In unsere Arbeit hält KI sukzessive Einzug. Während wir das Potenzial von KI nutzen, priorisieren wir Datensicherheit und geistiges Eigentum.
Um unsere Unternehmensdaten und Geschäftsstrategien zu schützen, haben wir mithilfe von Google Gemini eine eigene Anwendung innerhalb der Richemont-Gruppe entwickelt, die wir anstelle von ChatGPT nutzen.
Das Gen-AI-Tool „Agent 42“ unterstützt unsere Mitarbeitenden etwa bei Texterstellungen oder Übersetzungen. Auch in der Produktion wird KI mehr und mehr eine Rolle spielen, zum Beispiel bei der Planung und der Optimierung von Prozessen. Unser Fachkräfte-Ausschuss in der Handelskammer hat Studien analysiert, die besagen, dass mehr als zwei Drittel aller Unternehmen mittlerweile KI einsetzen.
Gerade als Führungskraft gilt es, nicht nur in Bezug auf technische Entwicklungen auf dem Laufenden zu sein, sondern auch strategisch und mental fit zu bleiben. Wie bilden Sie sich da weiter?
Viel passiert bei mir über das tägliche Lesen. Und über die Diskussion, etwa in der Handelskammer, wo ich mich seit sechs Jahren engagiere. Am Anfang war ich da sehr skeptisch. Jetzt kann ich sagen: Diese Arbeit hat mich sehr geprägt und weitergebildet, weil ich meinen Horizont dabei enorm erweitere. Was mir sehr wichtig ist: Zeit für Reflexion.
Warum sind bestimmte Dinge gelaufen, wie sie gelaufen sind? Da hilft mitunter ein Coach. Dass es in Unternehmen immer normaler wird, mit Coaches zu arbeiten, ist eine sehr gute Entwicklung. Früher galt man eher als Problemfall, wenn man einen Coach brauchte. Doch es geht darum, eine externe Referenz zu haben, die einem hilft, sich zu strukturieren.
Wie organisieren Sie die interne Weiterbildung Ihrer Mitarbeitenden?
Wir haben natürlich Weiterbildungsangebote. Das beginnt bei technischen Trainings für neue Maschinen und Tools. Die Hälfte der Belegschaft arbeitet weltweit in unseren Boutiquen. Da geht es sehr stark darum zu wissen: Was sind die Geschichten hinter den Produkten. Welches Storytelling steckt zum Beispiel in unseren Schreibgeräten, mit denen wir häufig bestimmte Persönlichkeiten oder fiktive Charaktere ehren.
Diese Geschichten müssen entsprechend erzählt werden. Wir trainieren unsere Mitarbeitenden darin, unseren Kundinnen und Kunden unvergessliche Erfahrungen zu bereiten und einen außergewöhnlichen Service zu bieten.
Ein weiterer Fokus liegt auf Leadership-Trainings. Junge Kolleginnen und Kollegen wiederum erhalten eine Art Grundlagen-Set in Projektarbeit, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit.
Das ist ein interessanter Ansatz, gerade vor dem Hintergrund, dass psychische Erkrankungen bei Auszubildenden mittlerweile der zweithäufigste Grund für Fehltage sind, wie die Krankenkassen melden. Wie lassen sich da Stress und Angst vorbeugen?
Wir als Unternehmen können nicht die ganze Welt retten. Aber wir können dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden einen geschützten Arbeitsplatz haben, an dem sie sich entwickeln und verwirklichen können.
Jeder bringt Themen mit, die sich im familiären Umfeld oder im Freundeskreis abspielen oder mit den Bedrohungen zusammenhängen, die wir in der Welt sehen. Seit vier Jahren bieten wir einen Service mit einer Psychologin an, die auch voll gebucht ist.
Fast die Hälfte der Belegschaft hat dieses Angebot bereits in Anspruch genommen. Wir sehen also, dass da ein Bedarf ist. Sei es bei finanziellen, privaten oder beruflichen Problemen.
Diese Gespräche unterliegen natürlich der Schweigepflicht. Allerdings weist unsere Psychologin darauf hin, wenn wir bei bestimmten Themen genauer hinschauen sollen. Kommunikation ist ein wesentlicher Faktor, um Burnout zu vermeiden.
Kommunikation und Erwartungsmanagement sind gewiss auch entscheidend, damit ein junger Mensch sich angenommen fühlt und die Ausbildung nicht abbricht.
Wir sehen, dass wir gerade bei jungen Leuten da auch geduldiger sein müssen, da sie sich eben noch in der Persönlichkeitsentwicklung befinden. Das ist ein Problem, wenn Unternehmen Ausbildung noch so sehen wie vor 50 Jahren. Unter dem Motto: Lehrjahre sind keine Herrenjahre.
Solche Unternehmen werden drastisch damit konfrontiert sein, keine Fachkräfte mehr binden zu können. Andererseits: Wenn es zwischen Betrieb und Azubi tatsächlich langfristig nicht funktioniert, dann muss man auch Ross und Reiter benennen. Dann bin ich ein Freund davon, die Dinge nicht zu beschönigen, sondern eine klare Lösung zu finden.
Nach Ihrem Jura-Studium waren Sie Rechtsreferendar am Kammergericht Berlin. Können Sie sich daran erinnern, was Ihnen in Ihrer eigenen Ausbildung besonders geholfen hat?
Was mich wirklich geprägt hat, nicht im juristischen Sinn, sondern in Lebenserfahrung, war die Arbeit, die ich einige Jahre neben dem Studium gemacht habe – in einer Industrie-Galvanik in Früh-, Spät- und Nachtschichten. Als Ferienjobs habe ich auch Fernsehgeräte ausgefahren und angeschlossen.
Das sind die Erfahrungen, die mich am meisten weitergebracht haben, weil ich da mit ganz unterschiedlichen Leuten in Verbindung gekommen bin. Ich habe auch viele Jahre neben dem Studium in einer Kanzlei gearbeitet.
Das hat mich sicherlich geprägt, hat mir aber auch gezeigt, dass der Anwaltsberuf nicht so sehr für mich gemacht ist, sondern ich lieber in einem Unternehmen etwas bewegen möchte.
In die Zukunft geschaut: Hierzulande gibt es sehr starke Ausbildungsstandards. Muss Deutschland da flexibler und unbürokratischer werden oder ist es gut so, wie es ist?
In der Handelskammer haben wir eine Arbeitsgruppe im Ausschuss für Fachkräfte gegründet. Im Austausch mit Azubis sind wir ganz offen das Thema angegangen: Wie können wir Ausbildung attraktiver machen? Müssen wir Ausbildung komplett anders denken? Ist die duale Ausbildung, wie wir sie heute haben, vielleicht gar nicht mehr das Ziel für junge Leute? Wenn ich gut programmieren kann, verdiene ich frisch aus der Schule ad hoc schon mehrere Tausend Euro im Monat.
Also fragen sich viele junge Leute: Warum soll ich mir die Zeit mit einer Ausbildung ans Bein binden und dafür noch unterdurchschnittlich bezahlt werden? Wenn wir ohnehin davon ausgehen, dass wir heute in Unternehmen lebenslang lernen müssen, warum am Anfang dann dieses Korsett?
All diese Fragen haben wir uns gestellt, um einfach mal aus der Box heraus zu denken. Was dabei herauskam: Die Ausbildung, wie wir sie heute anbieten, ist in vielen Punkten nach wie vor wertvoll, und wir sollten in diesem Modell bleiben. Aber wir müssen dafür sorgen, dass die Ausbildung attraktiver wird. Und wir müssen mehr ins Bewusstsein bringen, was Ausbildung alles kann.
